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L’agilité, kesako ! – Episode 1

Agilité

Le 14 décembre 2021, ADN Ouest et Anima Néo ont co-organisé et co-animé au Palace de Nantes un évènement sur le thème rôles agiles « évolutions et management ».

Ce 1er article revient sur les origines de l’agilité et ses apports dans le contexte socio-économique actuel.

Pourquoi un Nième évènement sur l’agilité ?

Depuis la naissance officielle de l’agilité en 2001, par l’avènement de son manifeste, les rôles pour porter cette nouvelle vision ont évolué au contact du contexte socio-économique et de la culture vivante des entreprises.

Les transformations digitales et l’adoption des nouvelles technologies ont fait émerger le besoin de recruter des compétences ad hoc. Aujourd’hui, nous observons que les métiers de l’agilité sont des fonctions clés pour faciliter et réussir le développement de nouveaux produits au plus proche des besoins utilisateurs.

Product Owner, Scrum Master et coach agile : hier encore méconnus, ces intitulés fleurissent aujourd’hui dans les organisations quel que soit leur secteur d’activité. Malgré cette tendance forte, les rôles sont encore souvent détournés de leur vocation première et font parfois l’objet de confusion avec d’autres métiers tels que les chefs de projet ou les product managers.

Avant de revenir dans un prochain article sur ce que l’on met réellement derrière ces intitulés, nous vous proposons d’abord de regarder quelques statistiques avant de revenir aux origines de l’agilité.

Efficacité des projets IT : un constat mitigé !

Même si aujourd’hui l’agilité se développe dans de nombreux secteurs d’activité, elle provient à l’origine du monde de l’IT.

Avant de revenir à sa genèse, quelques statistiques. Chaque année le Standish Group présente « the chaos report », un rapport basé sur l’analyse de 50 000 projets informatiques.

Voici donc quelques statistiques datant de 2015, soit déjà 14 années après la naissance officielle de l’agilité et de son manifeste.

  • 24% des projets IT sont arrêtés avant leur mise en production : soit une perte financière importante
  • 68% des projets IT dérapent de + de 50% en délai
  • 53% des projets IT dérapent de + de 50% en coût par rapport au budget initial envisagé
  • 93% des projets n’atteignent pas le périmètre initial : ce qui signifie que plus de 9 fois sur 10 les entreprises développent autre chose que ce qui était prévu au départ, ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose mais qui montre le besoin d’adaptation en cours de route
  • 80% des fonctionnalités développées sont rarement ou jamais utilisées : 80% de l’énergie est donc dépensée à la production de tâches rarement utiles voire inutiles

Ces chiffres qui ont peu évolué depuis la naissance du chaos report en 1994, illustrent le besoin de travailler autrement et font partie des éléments qui ont contribué à l’émergence de l’agilité et lui ont donné une raison d’être.

A quoi cherche à répondre l’agilité ?

L’agilité, à l'origine, cherche à répondre à des problématiques liées aux méthodes de gestion de projet et au contexte socio-économique dans lequel nous évoluons, en voici les principaux :

  • « L’effet tunnel » : Il correspond à l’impact, sur un projet, du manque de visibilité lié au découpage en phases, étapes et au cloisonnement des métiers pour réaliser ces phases. Un cahier des charges rentre dans le tunnel et un produit en ressort (ou pas) des mois ou des années après. Que s’est-il passé entre-temps ? Les besoins de mes utilisateurs ont-ils évolué ? Je ne le sais qu’à la sortie du tunnel, je n’ai pas pu m’adapter.
  • Le fonctionnement en silos : chacun est expert dans sa spécialité et dans son domaine et à un moment donné quand ces personnes interviennent dans le projet elles ne parlent pas de la même chose quand elles se réfèrent au projet et elles en portent une vision très différente. Ce décalage est surtout lié au fait que les personnes communiquent peu, de façon appauvrie (documents écrits) et ne travaillent, n’interagissent que rarement ensemble.
  • Le besoin de réduire les cycles de production, notamment pour les petites entreprises qui ne disposent pas de beaucoup de trésorerie et qui ont besoin d’adosser leur production à un ROI si elles veulent payer les salaires de leurs collaborateurs.
  • D’un point de vue global, pour l’ensemble des entreprises il y a aussi un enjeu d’adaptabilité, car nous évoluons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA ou VUCA en anglais) : un monde qui nécessite de devoir nous adapter très fréquemment.

Ainsi, les méthodes de gestion de projet, adossées à une certaine rigidité de l’organisation, ne permettent plus de répondre aux enjeux socio-économiques voire sont devenues contre-productives.

 

La naissance de l’agilité

Face à ce constat, 17 spécialistes de la gestion de projets informatiques se sont réunis en 2001 pour imaginer de nouveaux modes de développement et d’organisation. Leurs réflexions ont donné naissance non pas à une nouvelle méthode, mais au Manifeste Agile, comportant 4 valeurs et 12 principes.

Quelles sont ces 4 valeurs et leur signification, sachant que le terme “plus que” employé systématiquement met le focus sur la priorité sans supprimer le second élément :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils : instaurer un contexte au sein duquel les individus interagissent fréquemment de manière plus directe et collaborative.
  • Un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive : garder en ligne de mire l’avancée opérationnelle du projet et éviter la perte de temps liée au fait de documenter systématiquement parce qu’une méthode le demande.
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle : impliquer les utilisateurs / clients de façon fréquente et régulière – et pas seulement en amont et aval du projet - afin de coller au plus prêt à leurs besoins et leurs évolutions.
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan : procéder par courtes itérations permet de s’adapter aux changements de contexte ou de situations et de redéfinir régulièrement les priorités pour apporter un maximum de valeur à ce qui est produit.

Ces 4 valeurs marquent un basculement des priorités. Leur mise en application dans les organisations vise à mener des développements digitaux de manière plus efficace en termes d’apport de valeur et de satisfaction des utilisateurs. Ce manifeste peut et est facilement applicable en dehors de l’IT et des projets informatiques. Il ne porte pas une méthode mais un état d’esprit, une culture.

Dans le prochain article, nous verrons comment ces évolutions modifient le paysage des acteurs de projet avec l’émergence des rôles de Product Owner, Scrum Master ou Coach Agile. Nous reviendrons également sur l’expression de ceux-ci, face à la réalité des entreprises.

Article rédigé par

Jean-Christophe Papot

Co-pilote du changement

Karine Boussuge

Business developer