Seau de crédibilité et postures managériales

“Seau de crédibilité”, culture managériale et leadership

En reprenant la métaphore du seau de crédibilité, nous pouvons imaginer que les déterminants de la culture managériale d’une entreprise se trouvent dans les actions, les comportements, les postures qui contribuent à remplir ce seau, ou au contraire, à le vider.

Pour un manager, plus son seau est rempli, plus il est apte à développer un leadership et donc à inspirer, orienter, engager, faire maturer à la fois individuellement et collectivement les personnes qui lui sont rattachées.

En poussant ce raisonnement un peu plus loin, on arrive à la conclusion que le remplissage du seau agit directement sur le niveau d’exploitation du potentiel de l’équipe en termes de productivité et de génération de valeur pour les clients qu’elle sert.

« Seau de crédibilité », postures managériales et entreprise Agile 

Plus que des principes, ce qui remplit le seau de crédibilité du manager est avant tout l’intelligence situationnelle et l’adéquation de ses postures avec la culture de l’entreprise. Avant de développer plus cette réflexion, mettons en parallèle :

Les quatre valeurs présentées dans le manifeste Agile  :

• L’équipe : construire une équipe collaborative, partageant des objectifs, développant sa qualité relationnelle et des facteurs sociaux affectifs

• L’application : faire en sorte que toutes les décisions soient prises dans le sens de la valeur apportée à un utilisateur

• La collaboration : créer les conditions d’une collaboration entre les parties prenantes et particulièrement entre le donneur d’ordre et l’équipe de réalisation

• L’acceptation du changement : accepter tout changement au cours de la vie du projet qui maximise la valeur produite pour l’utilisateur.

Et les cinq postures managériales suivantes :

• Le directif : je dis quoi et comment faire

• Le chef de file : je montre quoi et comment faire

• Le participatif : je définis des options et je choisis la meilleure avec l’équipe

• Le collaboratif : je construis les options avec l’équipe et nous décidons ensemble

• Le visionnaire : je développe une vision inspirante et je laisse l’équipe définir comment la réaliser

Des contre-exemples

A l’inverse, le seau du manager se viderait :

• Lorsqu’il adopterait une posture directive là où il serait possible d’impliquer l’équipe dans les décisions, voire de la laisser librement décider du comment

• Lorsqu’il prescrirait un changement de comportement qu’il ne serait pas apte à incarner lui-même

• Lorsqu’il ne serait pas en mesure de proposer une vision claire, inspirante et correctement définie au regard de la maturité de l’équipe. Sur ce dernier point, on peut, en effet, considérer que plus une équipe est mature, plus la vision peut être « ouverte » et laisser de la place à l’initiative. Ce faisant, on agit favorablement sur l’appropriation, l’engagement et, in fine, sur la performance. Inversement, si la maturité de l’équipe est plus faible, cela appelle probablement une vision plus « resserrée » pour canaliser les actions et éviter la dispersion qui irait à l’encontre de la production de valeur. Faire évoluer cette « ouverture » apparait comme un des exercices les plus sensibles de la fonction managériale.

Les pans avec nos accompagnements :

Dans les chantiers de transformation managériale que nous menons, notre travail consiste dans un premier temps à ouvrir les managers à ces réflexions et à les former aux pratiques associées.

Puis, dans une phase d’accompagnement, à identifier avec eux comment répondre aux situations qu’ils rencontrent dans le but de remplir au mieux leur seau de crédibilité et, ainsi, développer leur efficacité.